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“观、检、修”浅见

日期:2020年6月15日 08:34

公司最近推行“观、检、修”的工作方法,“观、检、修”实际上就是工作总结要素的高度提炼,是对工作总结要求的具象化和深化,下面谈谈我对“观、检、修”的肤浅理解。

一、为何“观、检、修”

照理说,无论我们学习、工作,无论我们个人、组织,“观、检、修”应是我们成长、提高的最基本方法,古人曾子云“吾日三省吾身”,一天至少总结三遍。具体到公司,每年的年终总结和述职应是一次全面的“观、检、修”,至少是全面的“观、检”,那么公司选择这个时机强调推行“观、检、修”的工作方法,我认为有着深刻背景和重要意义。

1.公司发展使然

公司近十年的高速发展,相关指标体量、行业地位、软硬件建设均取得长足发展;科研、生产能力成倍成长;企业管理体系架构日趋完善,管理水平显著提高。但高速发展下掩盖的管理短板也日趋明显,特别是公司资源瓶颈与发展需求矛盾日益凸显的情况下,如何让有限的资源创造更大的价值和效益,如何不让风险迭加,不让“千里之堤溃于蚁穴”,具体说来,就是我们每天加工的零件有无顺利进行,有无拖期或设计、工艺方面的缺陷风险,有无质量问题;我们的每一个科研项目是不是按计划进行,内外部沟通协调是否到位,这些工作推进存在哪些障碍,需要及时采取哪些措施;我们的内外部环境是否发生了变化,这些变化会带来哪些影响,影响怎么应对。而不是让这些风险因素不断累积,事到临头,把风险变成危机,把危机变成困局,把“困局”变成“死局”。所以说,常态化的“观、检、修”应是我们调和公司资源瓶颈与发展需求矛盾最基本也是最有效的管理机制。

2.疫情冲击下的特殊时空背景使然

今年以来,一场疫情,严重冲击了公司科研、生产节奏。以科研项目为例,年初制定的年度科研计划本身就非常紧凑,尤其重点项目都是“倒墙”计划,其每一项工作及其周期都是经过反复盘算的,哪怕是一点不受控的风险都可能导致整个计划出现偏差,何况疫情耽误了两个月的时间,这还没考虑会议召集、内外交流受限对工作效率的影响。另外,疫情期间,机关也特别关切了部分重点项目情况,对这些项目的相关节点做了明确要求,并纳入了追责监管范围内,其节点容不得半点协商的余地。同时,针对全年目标任务,集团公司也提出了 “目标不变,指标不调、任务不减,力度加大”的十六字工作要求。所以,以非常严峻描述我们面临的形势和任务也一点都不为过。

严峻的形势破局,需要我们非凡的毅力和打破常规的勇气,以及行之高效的管理手段和全体员工的辛勤付出,而这些无不是需要聚焦“目标”来开展,那么怎么来衡量我们离目标是近了,还是远了,有没捷径,有没走弯路,所以这又回到了要求我们不停地高频次的“观、检、修 ”。就我们的科研项目而言,我们就是要通过高频次的日报、周例会,从公司高管,到项目组成员,从不同视角去充分识别各种风险,及时采取应对措施,充分调动各种资源,不断纠偏,以日促周、以周促月,以月促年,从而确保全年目标的实现。

3.公司管理提升要求使然

虽然这些年公司的管理水平有了长足的发展,但仍然存在管理人员水平参差不齐,系统思维、全局思维能力不强的现状。那么当我们沉下心来,诚如董事长所说,当你面对电脑,去撰写自我评价报告或总结的时候,去分析达成目标的各种风险,去总结达成目标的经验和不足,去思索达成目标的纠偏措施的时候,你脑海中浮现的就不当是一个点状思维,而是逻辑的、系统的、流程性的思维。所以说,如果我们每个部门领导,每一位员工,以“观、检、修”的工作方法,通过检视总结,使我们碎片化的、表面的认识上升到全面的、系统的、本质的深层次认识上来,有效地去寻找解决问题的办法,勤于思索,善于总结,那我们的管理水平就会有质的飞跃。因此,可以说,“观、检、修”的工作方法也是推进我们系统管理思维的有效措施。

 

二、如何“观、检、修”

1.观察检视

观察检视应是一个聚焦目标不带描述者感性的、客观的、并尽可能量化的全面评价。什么是“目标”,我们往往有时把任务本身当成了目标,或者是我们本身下达任务的时候缺乏对目标的描述,从而导致我们习惯把目标当成了任务。比如说,公司给科管下达了编制《产研并行技术状态控制专项管理办法》的任务,那么,这个任务的目标是什么?完成办法编制显然不是,或者不全是。我认为,它的目标应该是针对目前产研并行产品技术状态管控出现的问题拟制切实有效的措施,或者是通过模拟运行该办法,出现的产品技术状态管控问题都能在办法中找到可行的管控措施。有了这样清晰的目标,我们的检视可以说就非常具体了,总的来看,我们可以描述针对梳理出来的产研并行产品技术状态管控多少(可以量化)问题,从哪些方面制定了哪些措施,通过模拟运行办法,哪些问题都可以找到管控措施,哪些还需进一步完善。这样,我们往往觉得管理任务不好量化评价的问题似乎也不存在了。

2.检讨评估

我认为,检讨评估,是整个工作方法流程的核心环节,是我们观察检视的成果,也是后续修正指导的基础,同时,也需要我们有相当的观察力和洞察力。举例说,禹的父亲看到了水患,禹看到了水患,水患怎么来的?不可抗力,天气、地理位置等?是自然而然不假思索地凭经验想到“水来土掩”?还是深刻剖析水患是由于河道常年淤塞带来的?检讨评估环节的剖析直接决定了我们修正指导的成败,禹的父亲想到的是“水来土掩”,他采取了“堵”的治理办法,起到了反效果;禹剖析了水患的真正原因,采取了“疏”的治理办法,最终达成水患治理的目标。放到现在,我想,我们是否还可以考虑“疏”的成本,若成本高于搬迁,我们何尝不可以采取搬迁的措施呢。所以,我认为,检讨评估的全面性、深刻性是需要一定业务能力的,针对复杂的任务,检讨评估的完成本身需要一个流程来进行,比如说部门会议、项目组会议讨论、评审等,复工以来,技术线执行的日报、周例会就是一个好的检讨评估的平台,而且,我们的一些科研项目通过日报、周例会的“观、检、修”得到了较好的推进。

3.修正指导

修正指导即为根据检讨评估出来的问题采取改进或纠正措施。纠偏怎么纠?我认为,“万变不离其宗”,“修正指导”还是聚焦“目标”,这个目标既要考虑公司的大目标,衡量“轻重缓急”;也要考虑具体任务的小目标,那就是具体的措施,而这些纠正措施也是我们下一个“观、检、修”环节的起点。以我们某个项目为例,目前似乎存在着很多障碍,关键是有些障碍不是操之在我的外部因素,怎么纠?项目目标非常清楚,特别是机关有硬性要求。如果我们写根据什么什么(外部)安排,开展什么什么工作,那完全就是废话了(这种描述方式之前似乎很常见,特别是我们科研计划检查落实中常出现这样的字眼)。但是我们可以根据围绕目标,针对流程上的障碍,把每个流程的工作拎出来,提前布局,提前开展;针对外部因素,具体为每一项可行的协调工作,去争取相关方的支持。那么通过这些细化的措施一步一步执行,“积跬步以至千里”,通过不停的“观、检、修”环节,任务的达成似乎也水到渠成了。

最后,我还想说,“观、检、修”工作方法的推行必须是全员的,应是“自上而下”和“自下而上”双向的,具体说,就是把“观、检、修”工作方法变成我们每个员工的工作习惯,把每个员工的“观、检、修”变成我们每个部门领导“观、检、修”的起点,把我们每个部门的“观、检、修”变成公司“观、检、修”的起点,把公司的“观、检、修”变成我们全员的出发点和落脚点。

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